原则
Principles
缘由
在傅盛个人公众号文章中了解到《原则》这本书，通过读傅盛的公众号文章能感受到强烈的自我进化和认知升级。希望通过阅读本书能够了解认识原则，学习作者如何定制原则，最终形成自己的原则
书名：《principles》
作者：雷•达里奥（RAY DALIO）著 宋林峰 译
概要
- 第一章解释了作者对原则的理解，为什么作者相信原则是重要的；以及这些原则对于从生活中获得你想要的东西是何等必要
- 第二章解释了作者最基本的生活原则
- 第三章解释了作则管理桥水联合基金沿用至今的管理原则
这本书讲了什么
第一章：原则重要性
开篇提出五个问题；原则是什么？原则为何重要？原则来自何处？你生活中是否有恪守的原则？你认为这些原则有多管用？
雷并没有明确定义原则是什么，而是通过间接的方式说明了原则把价值观和行为链接起来，原则指导我们的行为，帮助我们成功应对生活中的各种规则。
原则之所以成功是因为其能帮助我们做出“正确”的抉择，有助于我们“成功”。
原则来自于自我总结和学习他人；但无论何种方式都要经过自己的深思熟虑。
你生活中恪守的原则应该和你的价值观一致，是你内心最看重的东西。
第二章：我生活中最重要的原则
雷结合自己的成长经历和心理路径，阐述了原则方法论
- 我工作是为了获得我想要的东西，而不是别人想要我做的事情
- 我形成最好的、独立的观点，朝着自己的目标不断前进
- 对自己的观点进行压力测试：找到最聪明的人挑战我的观点，发现我错在哪里
- 我持续提醒自己不要过于自信，对于自己不知道的 东西找出有效应对方法
- 我与现实展开斗争，反思自己决策后果，从这个过程中汲取经验并提高
进而引出自己最基本的原则
真相，更确切地说是对现实的准确了解，是产生好的结果的基础
个人进化过程
我们生活的质量取决于我们决策的质量
现实+梦想+决心=成功的人生
雷认为成功就是获得我们自己想要的东西，至于想要什么由自己决定。但重要的是我们必须清楚自己想要什么，以及如何才能得到它。很多时候，我们都是不知道自己想要什么。
你最重要的选择
我们生活的质量取决于我们决策的质量
引出五种决策树
决策树一：
- 好：知道如何管理痛苦来促成进步
- 坏：允许痛苦成为进步的拦路虎
自然界的一个基本法则是：一个人想要进化，就必须不断推进他的极限（这很痛苦）来
获取力量——不管是举重、直面问题或其他情形
痛苦+反思=进步
决策树二：
- 好：面对“残酷的现实”
- 坏：避免面对“残酷的现实”
问问你自己， “这是真实情况吗？
决策树三：
- 好：担心能否实现目标
- 坏：担心表面上好不好
那些担心表面上好不好的人，通常隐藏自己不知道的东西和自身缺点，所以他们从 不知道如何正确地应对缺点，而且这些缺点将来仍将是拦路虎
人人都有缺点，认识到自己有缺点，接受自己有缺点
决策树四：
- 好：基于一、 二、 三级效应做出决策
- 坏：基于一级效应做出决策
你在多大程度上忽略二、三级效应，仅考虑一级效应？
决策树五：
- 好：实行问责制
- 坏：不实行问责制
在多大程度上你让自己脱身而不为自己的成功负责？
通过五步流程获得生活中你想要的东西
- 设定目标
- 发现问题， 不容忍问题
- 诊断问题
- 制定计划（确定解决方案）
- 执行任务
第三章：我的管理原则
创造良好公司文化
- 相信真相
- 要知道，真相没什么可怕的
- 创造这样一种环境：每个人都有权知道什么是有道理的， 都无权隐藏批评意见
- 保持极度开放的心态
- 自己正直，也要求别人正直
- 保持彻底透明
- 不容忍不诚实
- 创建允许犯错但要去识别、分析错误并吸取教训的文化
- 要知道，高效、创新的思考者会犯错 并从错误中汲取教训，因为这是创新过程的
自然组成部分 - 对你犯的错误或者别人犯的错误，不要觉得难受。 热爱错误！
- 观察犯错误的模式，看看是否因缺点导致
- 对自己或别人的缺点不要觉得难受
- 别老是担心面子上是否过得去，要担心是否能达成目标
- 抛开“责备”和“赞扬”，拥抱“精确”和“不精确”
- 错误归因要具体到个人
- 把自己和他人的缺点写下来，有助于记住和认识这些缺点
- 经历痛苦时记得反思
- 要自我反省，并确信你的员工也会自我反省
- 要教导和强调从错误中学习的价值
- 不断保持同步
- 对于什么是实际情况及如何应对，要时刻保持同步
- 讨论“这是真相吗？”和“这事有意义吗？”
- 努力获取正确方案
- 要自信，也要心态开放
- 确保主要负责人对于他人提出的问题与评论持开放态度
- 要承认，冲突对于建立良好关系是非常必要的，因为通过冲突人们才能确定对方
的原则是否与自己的一致，便于化解分歧 - 要知道什么时候停止辩论，进而在解决方案上达成一致
- 要知道，公开辩论并不意味着通过全体表决来制定规则
- 要评估某个问题是否需要辩论、讨论或培训
- 不要对所有的观点都一视同仁
- 衡量一下自己和别人的可信度
- 为了“保持同步”，花再多的的时间与精力都不为过，因为这是最有价值的投资
- 如果是你主持会议，请协调好会议中各方的讨论
- 不要将抱怨、献言献策、辩论的权利同决策权混为一谈
选对人，用对人
- 要承认最重要的选择是选谁做负责人
- 要记住，几乎所有的成功都是来自让优秀人在优秀的文化中工作
- 首先，把人与设计匹配起来
- 要承认， 最终负责人是为行为结果负责的人
- 总的来说，你迟早会得到自己应得的一切
- 最重要的负责人要为目标、结果和机器负主要责任（即位于金字塔上层的人）
- 选择那些理解目标和任务二者之间区别的人来做事
- 要承认每个人都生而不同
- 考虑每个人不同的价值观、能力和技能
- 要了解每一个为你工作的人，这样你才知道对他们能有何种期待
- 要认识到，你为某岗位挑选的人员类型必须符合该岗位要求
- 通过性格评估测试以及员工工作经历反映的性格特点来帮助你了解他们之间的差
异 - 要明白，不同的观察和思考方式使得不同的人适合不同的岗位
- 不要隐藏这些差异。 公开寻找这些差异，以便了解自己和为你工作的人到底是什
么样的人，这样你才能把对的人放到对的岗位上，并清楚地委派职责给他们 - 记住，观察和思考方式不同的人，往往很难交流和共处
- 聘用对的人，因为用人不当的代价极高
- 想清楚自己想要的员工应具备什么样的价值观、能力和技能
- 招聘员工时，应更看重价值观和个人能力，而不是技能
- 在岗位说明里描述希望招到一个什么样的员工
- 选择合适的人和测试方法来评估每项素质。将评估结果与你之前为工作岗位确定
的必要素质做比较 - 寻找总有很多好问题的人
- 确保应聘者对你和桥水联合基金进行面试
- 不要聘用那些只把桥水联合基金当做第一份工作的人，要聘用那些你愿意与之分
享人生的人 - 要选才华横溢的人，而不只是“又一个跟他们一样的人”
- 听到“咔哒”声：岗位和员工一定要正确匹配
- 以人论酬而不是以岗论酬
- 要知道，无论你在招聘人才方面有多在行，你所聘用的人选都很有可能不是岗位
的最佳人选 - 像设计和运行一台机器去实现目标一样做好管理工作
- 理解管理、微观管理和不管理之间的区别
- 不断比较结果和目标之间的差距
- 从更高的层次审视你的机器和你自己
- 将你手头上的问题与你处理类似问题的原则进行关联
- 问题出现时，在两个层面的展开讨论：（1）从“机器”层面讨论为什么机器会
产生这样结果；以及（2）从“手头问题”层面来讨论如何解决问题 - 不要希望别人服从；要希望被理解并努力理解他人
- 清楚地分配职责
- 问责员工并感谢员工问责你
- 避免“上级卷入下级工作职责”（sucked down）现象
- 要像“老板” 一样思考，并且期望与你共事的人也这么做
- 强迫自己和员工挑战困难
- 别担心员工是否喜欢你；多想想你是否在帮助员工和桥水联合基金变得优秀
- 知道自己想要什么， 如果你相信那是对的就坚持下去，即使别人想把你带到另一
个方向 - 计划要沟通清楚
- 与你的员工保持同步
- 获得“门槛了解水平”
- 避免跟员工走得太远
- 逐步建立对员工的信心——不要假设这种信心
- 基于你对他人的信心来调整你的调查参与度
- 避免说“理论上应该”
- 关爱员工
- 在决策过程中逻辑、理性和常识凌驾于一切
- 尽管做决策时主要依靠逻辑， 但情感也是非常重要的
- 当你不能适当履行职责时要提交上级处理， 并确保员工也这么做
- 跨部门间或跨子部门间出现问题时， 让“金字塔尖” 的那个人参与进来
- 深入认真调查，以便了解可以期望你的“机器”做什么
- 了解员工的情况，确信他们出色工作
- 不断调查直接向你汇报的员工，并鼓励他们调查你
- 调查低你两级的员工
- 记住，只要极少人能够客观看待自己。因此，欢迎被调查和调查别人是很重要的
- 调查有助于在问题真正出现之前充分了解其出现的可能性
- 不要“挑选战斗”，参加所有战斗
- 不要让人逃避责任
- 不要假设人们的答案都是正确的
- 将调查过程透明化，不要私下进行
- 准确而非“友善” 地评估员工
- 进行准确评估
- 跟评估应聘者一样严格评估员工
- 了解什么事情能激发员工的热情，因为人是你最重要的资源
- 要认识到，尽管大多数人都喜欢被表扬，不喜欢被批评，但没有什么比准确的
批评更宝贵 - 让这一发现流程公开化，不断改进，循环往复
- 提供持续、清楚和诚实的反馈，并鼓励讨论这些反馈
- 要知道， 你以及你管理的人都会经历个人进化的过程
- 要认识到，你在桥水联合基金的进化会相对较快，这是发现自己优缺点的必然
结果。因此，你的职业规划并非一开始就确定的 - 要记住，了解员工过去做了什么的唯一目的是了解他们的特点
- 如果某人工作很差劲，想一想这是因为缺少学习（即培训/经验），还是因为缺
少能力 - 记住，评估员工时可能犯的两大错误是：对评估结果过于自信以及对评估无法
保持同步。不要犯这两个错误 - 帮助人们缓解发现缺点过程中产生的痛苦
- 要认识到，如果就缺点（不管是你的还是其他人的）问题保持真正同步，这些
缺点很可能是真实的 - 记住，在评价员工时并不需要达到“毋庸置疑”的程度
- 要知道， 你应该能够在员工入职的第一年了解其大致特点以及是否能够胜任工
作 - 员工在桥水联合基金工作期间，要对其持续评估
- 通过实践来培训、测试员工
- 要知道，培训对个人进化过程起着指引作用
- 要知道， 经验导致知识内化
- 提供持续的反馈意见，客观看待学习
- 要记住，每件事都是一个案例。 想一想手头的事情属于什么案例以及适用哪些
原则 - 授人以鱼不如授人以渔
- 要认识到，有时让人犯错并从中汲取教训要比直接告诉他们一个更好的决定更
明智 - 分清可接受的错误和不可接受的错误， 不要让员工犯不可接受的错误
- 要认识到，一般需要 18 个月持续不断的巩固才能实现行为的改变
- 培训员工，而不是改造员工
- 你确定“真实情况是什么”之后（即了解到员工的真实情况），谨慎思考“下
一步该做什么” - 把员工筛选到桥水的其他岗位或将其开除出桥水
- 一旦发现某人不能胜任工作，尽快将其调离该职位
- 将某人留在不合适的职位上要比开除他更糟糕
- 当员工没有岗位时，考虑一下桥水联合基金内部是否还有更适合的岗位
- 不要降低标准
发现、诊断、解决问题
- 懂得如何有效发现问题
- 牢记第二章的五步流程
- 要人事到，发现问题是优秀管理的第一步
- 要知道，问题是改善的动力
- 你需要有能力观察事情是超过预期还是低于预期，确保你的员工也有此观察力
- 不要容忍问题
- “品尝汤的味道”
- 让尽可能多的眼睛一起来寻找问题
- 将电影情节与你的剧本做比较， 藉此发现问题
- 不要使用“我们”或“他们”这样的统称， 因为这样做会掩盖个人责任——请使用
具体人名 - 对待问题要非常具体； 不要一开始就泛泛而谈
- 工具：使用以下工具来发现问题：问题日志、 量化指标、调查问卷、清单、外
部咨询师以及内部审计师 - 发现不了问题最常见的原因是我所谓的“温水煮青蛙” 问题
- 在一些情况下，人们接受不可接受的问题，是因为这些问题实在难以解决。但
是，解决不可接受的问题其实比不解决它们容易的多，因为不解决它们，将给你带来悲
惨后果 - 诊断并了解问题的症结
- 要认识到， 所有问题都只是其根本原因的表现，所以要通过诊断分析来理解问
题症结所在 - 要明白诊断是进步和良好人际关系的基础
- 诊断时要提以下问题
- 记住， 根本原因不是行为而是分析推断
- 找出五步流程中哪一步失败了
- 记住，合理诊断问题要求进行高质量的、相互合作和诚实的讨论去寻找真相
- 记住， 诊断要有结果
- 不要试图从一个“点” 中获取大量信息——通过从大量的“点”挤压信息，并
与其他人交流看法， 综合形成更丰富的图像 - 通过持续诊断， 不断综合成新结论
- 要区别产能问题（capacity issue）和能力问题（capability issue,） ，就需要想象
一下如果一个人有足够产能， 那么他在特定岗位上的表现将会如何 - 管理者绩效不佳或未能将问题提交上级解决最常见的原因有
- 避免“马后炮”
- 找出被违反的原则
- 记住， 如果你让同样的人做同样的事，那么就要期望得到同样的结果
- 运用下列“深挖” 方法并按照二八原则去了解一个有问题的部门或子部门
- 客观看问题
- 前进之前请先回顾
- 了解“主线之上”思维和“主线之下”思维以及如何在两者之间切换
- 设计机器去达成目标
- 记住：你正在设计一台“机器” 或一个系统去产生结果
- 三思而后行。花点时间制定作战计划
- 你草拟的组织架构设计应该能最小化问题，最大化机会
- 让自己的“疼痛状态”（position of pain）持续一段时间， 以便更理解自己设计
的对象 - 要认识到， 设计是一个循环往复的过程； 在一个糟糕的“现在” 和一个美好的
“未来” 之间，是“努力实现” 的阶段 - 将可替代的机器及其结果图示出来， 然后再做出选择
- 思考一级效应的同时， 要思考二、三级效应
- 最重要的是围绕目标而不是围绕任务来创建一个组织
- 自上而下创建你的组织
- 尽可能清楚地划分工作职责与汇报线
- 经常思考如何利用杠杆效应
- 理解三叶草设计
- 不要为其他部门的员工做事，也不要在没有和其他部门领导沟通的情况下从其
他部门抓人来为你做事 - 谨防“部门职能错位”（department slip）
- 基于工作流程和人们的能力而不是基于岗位头衔分配职责
- 谨防咨询上瘾
- 工具： 准备一个流程手册
- 工具：使用任务清单
- 谨防“岗位职责错位”（job slip）
- 考虑清楚工作应该如何开展，如果事情不是朝预期的方向发展， 承认错误并展
开调查 - 要有良好的监管，谨防他人的不诚实，使信任不再成为问题
- 做你确定要做的事
- 努力尽快实现目标！
有效决策
- 要认识到知道如何应对无知的威力
- 要承认，你的目标是找到最佳答案，而找到最佳答案的可能性是很小的，就算
你真的找到了，你也无法确信自己真的找到了，你必须让其他可信任的人来对你进行测
试 - 要知道， 应对未知事物的能力要比应对已知事物的能力更有威力
- 记住，你的目标是寻找最佳答案，而不是在已有答案中挑一个最好的
- 每个人都有权提问和有自己的理论，但是只有可信任的人有权提出观点
- 时刻警惕考虑不周的情况
- 做决策要讲逻辑， 要基于期望值测算
- 考虑结果产生的概率和收益，确保产生不可接受的结果（即破产风险）的概率
为零 - 记住 80/20 法则并知道关键的 20%是什么
- 区分重要事项和不重要事项，先处理重要事项
- 确定决策的恰当时间时，要权衡获取更多信息获得的边际收益与推迟决策带来
的边际成本 - 确保所有“必做事项”执行效果达到标准后再做其他事情
- 记住，最佳选择是那些优点比缺点多的选择， 而不是那些没有任何缺点的选择。
要警惕那些未适当权衡优缺点的情况下仅凭一些缺点而反对某事的人 - 要警惕未考虑概率的情况下就徒劳地认定某种可能性， 因为这样会打乱优先次
序 - 理解并运用“总体上”这个概念
- 综合
- 理解并连点成线。要做好这点，需要综合分析总体情况
- 要知道可接受的改善速度是多少以及最重要的是变化程度而不是变化的速度
- 如果最佳方案不够好，就尽力想出更好的方案；或者实在想不到足够好的最佳
方案时，向上级领导求助 - 避免对不可妥协的事情进行妥协
- 不要试图取悦所有人
感受
- 学习总结自己的原则并坚持使用原则指导自己的行为
- 学会使用上帝视角来观察人和事
- 接受自己的不完美，认识自己，接纳自己